もう一度尖った存在になるための投資を行うべきでしょう

●大胆に変化することが必要になってきている

日本特有という話ではないと思いますが、日本企業の方と話をしていると「変わらなければいけないというメッセージは出るけど実際はこれまでと大きく変わっていない」と感じるという話を聞くことが多いです。

外資系企業の場合は経営層がゴソッと変わってしまうことも多いので、数年経つと方針がガラッと変わるのは普通のことだと思っているのとは大きな乖離があります。

積み上げてきたものをゆっくりと変化させていくことと、思い切って変えていくことのどちらが正しいのかはケースバイケースであるとは思いますが、少なくともこれまでのやり方を続けていても先がないとわかっているにも関わらず小さな変化を選択することは間違っていると思います。

私自身は、現状を踏まえた上で今後どのように変わっていくのか、を考える機会が多い仕事をしているのですが、5年前くらいからは「どうすれば延命できるか」に焦点を当てて考えるケースが増えてきたような気がします。

もちろん、検討する対象業界に寄っては市場が伸びることを前提に考えられるわけですが、既存のクライアント企業がこれまで行ってきたビジネスではパイが広がる可能性が低い事業がどんどん増えており、市場を広げるよりも自社の市場に占める比率を高める方向でしか売上を伸ばせない事業の方が多くなっている気がします。

そのような状況を考えると、市場が伸びるであろうこと、できればグローバルで売上を確保できるであろうビジネスに移行していくことが生き残るための唯一の手段なのだと思うのですが、それに向けての変化に早く着手し、大胆に変化することが必要でしょう。

先に述べたように、外資系企業などでは経営方針の変更によって自社のポートフォリオすら大きく変えてしまうような大胆な施策を打つなど、変化すると決めたら一気に変化してしまう行動力があります。

逆に、日本企業では注力度を下げつつもこれまでの取引があるので限界を向かえるまでは事業を継続しようとしつつ、それとは別に新しいことも始めようという傾向が強いです。

外資系企業のようにさっさと見切って、他社に迷惑をかけたとしても自身が生き残る道を選択することは日本企業ではできないのだろうとは思いますが、リソースを分散させてしまうやり方で競争力を確保できるかと言えば、難しいと言わざるを得ないです。

国内市場が人口減少などによってこれ以上大きくなることが期待できない上に、海外市場でも中国を筆頭に勢いがある国のグローバル企業との競争で必ずしも優位な立ち位置にはない多くの日本企業にとって、再び売上を拡大させるためにはリソースを集中させて一点突破を図るようなことでもしなければどんどん消耗していくだけですからね。

●既存事業、取引先と共に生き残れるのか

これまで自社が行ってきたビジネスが自社の売上拡大に寄与した過去や、売上拡大に貢献してくれた取引先と共にこれからも拡大していくことができるのであれば、これほど幸せなことはないでしょう。

しかし、現実問題として日本の産業をリードしてきた製造業の多くが疲弊してしまっていること、IT産業など外資系企業に席巻されてしまっている業界が増えていることなどを考慮すると多くのビジネスが今までのやり方では成り立たないことは間違いないです。

特に、製造業における中国企業の勢いを見るにつけ、長年蓄積してきたノウハウや匠の技だけで戦っていくことの難しさを感じます。中国や東南アジアの企業は歴史は短いものの、IT活用などを積極的に行うことでPDCAサイクルを短期的に回しながらどんどん成長していますから、技術面でのキャッチアップもかなり早いようです。

とある企業の方に聞いた話では、中国や東南アジアの会社はこれまでの歴史や蓄積がないからこそ最新のIT技術を経営に取り入れて、最初からすべての情報をデータ化しているので情報の共有や分析などを全社レベルで実施できる体制ができているので短期間でPDCAサイクルを回せているそうです。

当然、PDCAサイクルを全社レベルで回せ、分析内容を共有できれば対策を考え、方向性を決断あるいは修正するスピードも早くなるので品質向上が驚異的な速度で進むそうです。

このような取り組みは今「Industry4.0」といった形で日本においても注目されていますが、日本企業では過去の蓄積が紙や技術者自身の中にとどまっているものも多く、それらのデータ化から始めなければならないケースも多いようです。

データ化するためにも費用がかかりますし、そう簡単に実現することができるわけではなく、悩んでいるうちにどんどん他国の企業が追いつき、追い越してしまうのです。

製造業だけの話ではなく、それ以外の産業でも似たようなことは起きているわけで、のんびりとしていたらそれこそ酷い状況になりかねませんよね。

そう考えた時に、既存事業や取引先と共に生き残っていくことが本当にできるのかは疑問であり、共倒れしてしまうか最悪な状況になって切り捨てることになりかねないのが実情ではないでしょうか。

もちろん、既存事業や取引先を巻き込んだ上で急激に変わっていくことができるのであれば取り組みを強化すれば良いでしょうし、実際に建設機械メーカーなどはそれが一部うまくいっている企業もあるようです。

小松製作所の建設機械向けIoTビジネスなどは自社の建設機械販売事業にも貢献しますし、販売パートナーなども巻き込んで売上を拡大するための取り組みになっているようですから、このような取り組みを自社ビジネスでもできるのかを検討すべきなのでしょう。ただ、小松製作所も2000年頃にはすでに取り組みを開始していたわけで、先見の明がある会社だったことからそう簡単に真似することはできないかもしれませんが。

●目先の売上と将来の売上をどう両立させるか

企業が継続するためには売上…というよりは利益ですが、利益を維持し続けていく必要があります。将来の売上を考えて今の利益を疎かにすれば会社が成り立ちませんからね。

ありきたりな結論と言えばありきたりではありますが、既存事業の効率化を進めてリソースを将来の売上を作ってくれる事業に振り分けていく必要があるのですが、そのための投資を積極的に行うべきでしょう。

どうも投資は失敗したらどうしようという不安もあって、まずはお試しでやってみてうまくいきそうならどんと投資するというやり方をとりがちみたいですが、ガツッと投資して必死で回収するくらいの思い切りも必要な時期になっているのではないでしょうか。

良くも悪くも無難…という取り組みが多すぎて、その企業でなければダメだと思えるような企業が少ないのですよね。

最近でいえば、人工知能で存在感を出しているPreferred Networksのように、自分たちが強みを出せる業界にリソースを集中させ、かつその業界のトップ企業とだけ一緒にやっていくと割り切るような企業であれば、確かにその会社とつきあわなければどうしようもないと思われるでしょうし、実際に世界的にも著名な企業との協業関係を構築できています。

ベンチャーのように動くことが難しい企業があるのはわかりますが、せっかく貯めている内部留保をただただ延命のためにしか使わないというのはもったいないですし、尖った存在になれるように投資をしていくことを多くの企業がしていくことで日本企業が存在感を増していけばいいなぁ、と本当に思います。